보너스 및 스톡 옵션 정의

종업원 스톡 옵션 - ESO.

'종업원 스톡 옵션이란 무엇인가?'

종업원 스톡 옵션 (ESO)은 회사의 특정 종업원에게 부여되는 스톡 옵션입니다. ESO는 옵션 보유자에게 특정 기간 동안 미리 정해진 가격으로 일정 금액의 회사 지분을 살 권리를 제공합니다. 종업원 주식 옵션은 거래소의 투자자들 사이에서 거래되지 않기 때문에 거래소 옵션과 약간 다릅니다.

'종업원 스톡 옵션 중단 - ESO'

스톡 옵션 계약의 작동 방식.

관리자에게 스톡 옵션이 부여되고 옵션 계약을 통해 관리자는 주당 50 달러의 행사 가격 또는 행사 가격으로 회사 주식 1,000 주를 구매할 수 있다고 가정합니다. 2 년 후에는 500 종의 주식을, 나머지 3 종은 500 년에 3 년의 기간에 가득합니다. 가득 조건은 옵션에 대한 소유권을 얻는 직원을 말하며, 가득 조건은 옵션이 확정 될 때까지 회사에 머무를 동기를 부여합니다.

스톡 옵션 실습의 예.

동일한 예를 사용하여 2 년 후에 주식 가격이 70 달러로 상승하고 주식 옵션의 행사 가격보다 높다고 가정합니다. 관리자는 $ 50에있는 500 개의 주식을 구매하고 70 $의 시가로 판매 할 수 있습니다. 이 거래는 1 주당 20 달러의 이익을 창출합니다. 회사는 2 년 동안 숙련 된 관리자를 보유하고 있으며, 직원은 스톡 옵션 행사로 이익을 얻습니다. 대신, 주가가 50 달러의 행사 가격을 초과하지 않는 경우, 관리자는 스톡 옵션을 행사하지 않습니다. 직원이 2 년 후에 500 주 옵션을 소유하기 때문에 관리자는 옵션을 만료 할 때까지 회사를 떠나 스톡 옵션을 보유 할 수 있습니다. 이 배치는 관리자에게 주가 하락에 따른 이익을 얻을 수있는 기회를 제공합니다.

회사 경비 고려 사항.

ESO는 종종 직원의 현금 지출 요구없이 수여됩니다. 예를 들어, 행사 가격이 주당 50 달러이고 시장 가격이 70 달러 인 경우, 회사는 단순히 두 가격에 스톡 옵션 주식 수를 곱한 금액을 직원에게 지불 할 수 있습니다. 500 주식이 가득 찬 경우 직원에게 지급되는 금액은 ($ 20 X 500 주) 또는 $ 10,000입니다. 따라서 주식을 매각하기 전에 근로자가 주식을 구매할 필요가 없으므로이 구조는 옵션을 더 가치있게 만듭니다. ESO는 고용주에게 지출되는 비용이며, 스톡 옵션 발행 비용은 회사의 손익 계산서에 표시됩니다.

보너스.

'보너스'란 무엇입니까?

보너스는받는 사람의 정상적인 기대치 이상의 재정적 보상, 보상 또는 수익입니다. 보너스는 회사의 직원 및 임원, 예비 직원 또는 주주에게 부여 될 수 있습니다.

절판 '보너스'

직장 환경에서 보너스는 직원에게 평상시의 임금 외에도 보상을줍니다. 보너스는 회사가 정한 특정 목표를 달성하거나 회사에 헌신하거나 심지어 회사에 가입하기위한 보상으로 사용할 수 있습니다.

인센티브 보너스.

인센티브로 제공되는 보너스의 예로는 사인온 보너스, 추천 보너스 및 보너스 보너스가 있습니다. 사인온 보너스 (sign-on bonus)는 최고의 재능으로 인식되는 장래의 직원들에게 금전적 제의입니다. 보너스는 다른 회사의 제안에 대한 회사의 고용 제안을 수락 할 잠재적 고용을 장려하기위한 것입니다. 초기 지불은 더 높은 미래 이익을 위해 회사에 더 많은 비용을 요구하는 계약서에 서명하도록 유도됩니다. 예를 들어, 프로 스포츠 팀은 종종 숙련 된 선수에게 보너스를 제공합니다.

추천 보너스는 회사와 열린 자리에있는 사람을 추천하면 그 사람을 고용하게되는 직원에게 주어집니다. 회사는 최고 실무자에게 추천 보너스를 제공하여 직원들이 위대한 직업 윤리, 높은 기술 및 긍정적 인 태도의 관점에서 보증 할 수있는 사람들을 추천합니다. 추천 된 개인이 직업을 얻는다면 추천인에게 보너스가 주어집니다.

회사는 주요 직원에게 스트레스가 많은 기간이나 조직 변경 중에 회사에 머물도록 권장 보전 보너스를 제공합니다. 재정적 인 인센티브는 보증 관리가 회사에 대한 기부를 가치있게 여기고 유지하기를 원합니다.

성과 보너스.

보너스는 직원에게 완료되고 완료된 일부 예외적 인 작업에 대한 보상으로 제공 될 수도 있습니다. 프로젝트, 분기 또는 연도가 성공적으로 완료되면 성과 보너스가 제공됩니다. 팀 또는 직원이 필요한 업무 책임을 초과하여 초과하는 경우 또는 직원에게 특별한 인정이 주어질 때. 보너스는 각 개인의 기부금에 따라 개인, 팀, 부서 또는 모든 사람에게 부여 될 수 있습니다.

보상 보너스는 일회성 제안 일 수도 있고 정기 지불 일 수도 있습니다. 보상 보너스는 항상 현금이 아닙니다. 때때로 그들은 주식, 선물 카드, 쉬는 날, 휴일 칠면조, 또는 단순한 구두상의 감사의 형태로 현물로 지급됩니다. 잘된 일을 위해 직원에게 주어지는 보너스의 예로는 연간 보너스 스킴, 스팟 보너스 상, 직원 감사 상, 이익 공유 보너스 및 마일스톤 보너스가 있습니다.

일부 기업의 경우 직원의 계약에 연간 보너스 구조가 내장되어 있습니다. 회사가 회계 연도 중에 이익을 얻는다면, 이익은 직원들 사이에서 공유 될 것이며, C-Suite의 경영진은 파이의 큰 부분을 얻게 될 것입니다. 보너스 보너스는 특별 보너스를받을 자격이있는 직원이나 팀에게 지급되는 마이크로 보너스 지급으로 일반적으로 약 $ 50 상당입니다. 직원 감사 보너스는 스팟 보너스 (spot bonus) 계획에 속하거나 예외적 인 직원에게 부여되는 별도의 보너스 플랜이 될 수도 있습니다. 10 년이라는 고용주와 함께 이정표를 세운 근로자는 현금 또는 종류의 추가 보상금으로 인정받을 수 있습니다.

모든 보너스가 인센티브 또는 보상으로 제공되는 것은 아닙니다. 직원에게 지급 된 보너스 지급액 일부는 개인이 회사에 소속되어 있기 때문에 지급됩니다. 저스트 보상 보너스의 예로는 공휴일 보너스가 있는데, 이는 현금 또는 종류의 지불에서 모든 직원에 이르기까지 추가 월의 급여와 이미받은 12 개월의 급여에 이르기까지 다양합니다.

보너스 인플레이션?

일반적으로 사람들은 적절하고 평균 이상의 성과 수준을 지닌 근로자에게 보상을 제공하고 직장에서 회사에 이익을주고 더 많은 이익을 창출하는 직장 ​​보너스를 지급한다고 가정합니다. 활기가없는 팀의 특정 개인에게 보너스를 지급하는 관리자는 보스와 보너스를받지 못한 팀원 모두에게 자신의 행동을 설명해야 할 것입니다.

그러나 최근의 연구에 따르면 북미 지역의 모든 관리자들 중 25 %에 가까운 사람들이 실적이 저조한 직원들에게 보너스를 지급하거나 재정적 보상을 제공하는 것으로 나타났습니다. 여기에는 성과 기대치를 충족시키지 못하는 사람들이 포함됩니다. Towers Watson Talent Management 및 Rewards Pulse Survey가 실시한 한 연구에 따르면이 관리자 중 20 %만이 직원 성과에 따라 목표 지불금을 다르게 설정하지 않았습니다.

연구에 따르면 성과를 무시한 채 모든 직원에게 보상하는 비즈니스는 일반적으로 더 느리게 성장하는 경향이 있으며 많은 경우 결국 적은 돈을 발생시킵니다. 직원 성과의 성공적이고 효과적인 관리 부족으로 인해 회사는 일반적으로 이익을 잃습니다. 그러나 미국 기업의 대다수는 여전히 평범한 직원에게 보람을 느낍니다. 그 이유에는 여러 가지가 있습니다.

경영진 및 직원에 대한 영향.

성과 기반 보너스 시스템, 특히 극도로 제한적인 성과 보너스 시스템은 주로 직원 불만, 사기와 분노의 감소와 같은 심각한 두통을 유발합니다. 이는 경영진, 동료 및 때로는 고객 및 고객에게까지 영향을 미칩니다. 결과적으로 가장 빈곤 한 근로자들에게도 반발을 피하기 위해 상여금이 발행되는 경우가 많습니다. 모든 직원에게 보너스를주는 것이 더 쉽습니다. 이를 통해 경영자는 직원과의 부적절한 공연에 대해 논의하고 보너스가 주어지지 않은 이유 또는 실적이 좋은 동료보다 적은 보너스를받는 이유를 설명 할 필요가 없습니다. 수에 근거한 보상 및 처벌 보너스 제도를 엄격히 시행하려는 최고 경영자 (CEO)조차도 큰 어려움을 겪었습니다.

그렇다면 "객관적인"척도를 사용하는 경우에도 성능 비율을 판단하는 것이 종종 어렵습니다. 예를 들어 특정 할당량이나 기한을 지키지 못한 직원을 판단한다고해서 항상 직원이 얼마나 열심히 일하고 얼마나 귀중한지를 알 수있는 좋은 지표는 아닙니다. 근로자는 피할 수없는 생산 지연이나 하락 추세에 맞서 어려울 수 있습니다 경제에서. 마지막으로, 일부 회사는 지난 1 년 동안 좋은 일에 대한 보상이 아닌 상여금을 사용하려고 시도 할 것이지만 앞으로는 더 나은 일을 할 수있는 인센티브로서 사실상 앞으로 근로자의 전반적인 성과를 높이는 뇌물을 제공 할 것입니다.

유료 장소의 보너스.

모든 근로자가 보너스를 받거나 약속해야하는 또 다른 이유가 있습니다. 지난 10 년 간 기업들은 급여 인상분 중 일부 또는 전체를 보너스로 대체하는 경우가 늘었습니다. 상급 임원에서 비서 및 보조원에 이르기까지 모든 사람들에게 영향을 미치는 변화입니다. Aon Hewitt의 2014 년 Salary Increase Survey에 따르면 미국 전역의 회사들이 현재 직원 수를 줄이는 데 많은 도움을주고있는 것으로 나타났습니다. 고용주는 상여금을 채우기를 약속함으로써 임금과 임금 인상을 낮게 유지합니다. 보너스 시간이 올 경우 전통적으로 연말에 실제로 지불해야 할 의무는 없습니다.

고용주는 임의로 상여금을 지불하기 때문에 보너스 시스템으로 많이 이동함으로써 고정 비용을 낮게 유지할 수 있습니다. 이러한 가변 급여는 회사의 경제적 건전성에 맞게 조정될 수 있으며, 느린 해에 완전히 폐기 될 수 있습니다. 이것을 매년마다 급여를 인상하고 불황기 동안 임금 삭감을 시도하는 회사와 비교하십시오. 그것은 거의 발생하지 않습니다.

임금에 대한 통제가 강화됨에 따라 유연성 이외에도 추가적인 이점이 있습니다. 우선, 임금 인상은 일단 시행되면 전년도의 급여를 기준으로 매년 증가하는 기하 급수적으로 증가합니다. 사회 보장, 급여세 및 연금 기여금은 모두 급여를 기준으로합니다. 급여 비용을 절약하고 급여비는 제외합니다. 모든 조직에서 윈 - 윈입니다.

또 다른 지루한 통계치는 실제로 지급되는 보너스 금액입니다. 최근 연구에 따르면 미국 기업들은 이전에 직원들에게 상여금을 지급 할 수 있도록 배정 된 돈의 85 % 이상을 가지고 있습니다. 2005 년 이후로 미국 기업은 2006 년과 2010 년에 직원에게 2 번 보상을 제공하는 보너스 기금 만 100 % 보유했습니다.

기타 보너스 유형.

직원뿐만 아니라 주주는 회사와의 투자 수익으로 보너스를받을 수도 있습니다. 주주 상여의 한 가지 유형은 회사가 실현 한 이익으로 창출 된 자금으로 주주에게 지급되는 배당금입니다. 이사회는 배당금 지급을 승인해야하며 재량에 따라 지급을 중단 할 수도 있습니다.

회사는 주주에게 보너스 주식을 발행 할 수 있기 때문에 발행 및 소유 주식 총수가 증가합니다. 보너스 발행은 보통 주주가 이미 소유 한 주식 수를 기준으로하며, 보너스 주식과 함께 분할이 발생하지 않고 대차 대조표의 자기 자본 섹션의 수치가 변경된다는 점을 제외하고는 주식 분할과 매우 유사합니다.

보너스 플랜은 사무실 직원 및 주주에만 국한되지 않습니다. 회사의 공급망에있는 다른 이해 관계자는 계약 체결 또는 계약 체결을 위해 회사로부터 사인온 보너스와 같은 추가 보상을받을 수 있습니다.

집행 스톡 옵션.

가장 큰 미국 기업의 CEO는 연봉과 상여금을 합한 것보다 평균적으로 더 큰 연간 스톡 옵션 보너스를받습니다. 대조적으로, 1980 년 평균 스톡 옵션 보조금은 직접 급여의 20 % 미만이었으며 중간 스톡 옵션 부여는 0이었다. 시간이 지남에 따라 이러한 옵션 보유의 증가는 임원 급여 - 모든 직접 급여와 주식 및 스톡 옵션 재평가를 포함하도록 광범위하게 정의 된 - 성과와의 연관성을 확고히했습니다. 그러나 스톡 옵션으로 창출되는 인센티브는 복잡합니다. 임원조차 스톡 옵션으로 혼란 스러울 정도로 인센티브 장치로서의 유용성은 훼손됩니다.

Brian Hall은 스톡 옵션을 연구하는 데있어서 "약간 특이한"접근 방법을 취합니다. 그는 스톡 옵션 계약의 데이터를 사용하여 임원 스톡 옵션이 잘 이해할 수있는 경우 성과급 지급 인센티브를 조사합니다. 그러나 회사 이사, CEO 급여 컨설턴트 및 CEO와의 인터뷰에서이 인센티브는 종종 이사회 나 이사회가 동기를 부여받은 임원에 의해 잘 이해되지 못한다고 제안합니다.

Hall은 두 가지 주요 쟁점을 다루고 있습니다 : 첫째, 스톡 옵션 보유 주식의 재평가로 창출 된 성과급 지급 인센티브입니다. 둘째, 다양한 스톡 옵션 부여 정책에 의해 창출 된 성과급 지급 인센티브. 그는 처음에는 "전형적인"회사의 전형적인 "CEO"(주식 옵션의 전형적 보유자) (옵션 가치에 영향을주는 배당 정책 및 변동성 측면에서의)에 대한 인센티브를 특성화합니다. 그는 15 년 넘게 공개적으로 거래되는 미국 최대 기업 중 478 명의 CEO 보상에 관한 데이터를 사용하는데, 가장 중요한 세부 사항은 스톡 옵션과 스톡 옵션 보유의 특징입니다.

그의 첫 번째 질문은 기존 스톡 옵션 홀딩스가 창출 한 성과급 지급 인센티브에 관한 것입니다. 연간 스톡 옵션 부여는 시간이 지남에 따라 증액되며 많은 경우 CEO에게 스톡 옵션 보유를 크게 부여합니다. 기업 시장 가치의 변화는 스톡 옵션의 긍정적 인 측면과 부정적인 측면 모두의 재평가로 이어질 수 있으며, 이로 인해 CEO가 기업의 시장 가치를 높이기위한 강력한 인센티브를 창출 할 수 있습니다.

홀의 결과는 스톡 옵션 보유가 주식의 성과급 민감도의 약 두 배를 제공함을 제시합니다. 이는 CEO 스톡 보유 주식이 스톡 옵션의 동일한 이전 값으로 대체되면 일반 CEO의 성과급 민감도가 대략 두 배가된다는 것을 의미합니다.

더욱이, 현재의 옵션을 부여하는 현행 정책이 out-of-the-money 옵션 (행사 가격이 현재 주가의 1.5 배와 동일한 경우)을 부여하는 사전 가치 중립 정책으로 대체되면, 성능 민감도가 보통 수준 (약 27 %) 증가합니다. 그러나 스톡 옵션의 민감도는 하향보다는 상승 여력이 크다.

Hall의 두 번째 질문은 연간 옵션 보조금의 성과급 민감도가 특정 옵션 부여 정책에 의해 어떻게 영향을 받는지입니다. 주가 성과가 현재 및 미래의 급여와 보너스에 영향을주는 것과 마찬가지로 현재와 미래의 스톡 옵션 보조금의 가치에도 영향을 미칩니다. 주가가 기존 옵션, 기존 옵션의 재평가에 미치는 영향과는 무관하게 주가 변동은 향후 옵션 보조금의 가치에 영향을 미쳐 지불 성과 링크와 유사한 옵션 보조금으로 성과급 연결을 창출 할 수 있습니다 봉급 및 보너스.

스톡 옵션 플랜은 다년 계획입니다. 따라서 현재의 주식 가격의 변화는 미래의 옵션 보조금의 가치에 여러 가지 다른 방식으로 영향을 미치기 때문에 서로 다른 옵션 부여 정책에는 현물 급여 인센티브가 크게 다릅니다. Hall은 네 가지 옵션, 즉 정책을 비교합니다. 이는 기금 지급일에 극적으로 다른 성과급 지급 인센티브를 창출합니다. 가장 높은 등급에서 가장 높은 등급에 이르기까지, 다음과 같은 것들이 있습니다 : 선불 옵션 보조금 (연간 보조금 대신); 고정 된 수의 정책 (옵션 수는 시간에 따라 고정됩니다); 고정 값 정책 (블랙 숄즈 옵션의 가치는 고정되어 있음); 그리고 비공식적 인 "백 도어 재 가격 책정 (back door re-pricing)"으로 올해는 더 큰 보조금으로 인해 악화 될 수 있으며 그 반대도 마찬가지입니다.

Hall은 백도어 재평가의 가능성으로 인해 연간 옵션 보너스와 과거 실적 간의 관계가 양수, 음수 또는 0 일 수 있음을 지적합니다. 그러나 그의 증거는 총체적으로 매우 강하고 긍정적 인 관계를 암시한다. 실제로 Hall은 실제로 과거의 옵션 보조금의 재평가를 무시하고조차도 실제로 성과급 지급 관계가 급여와 보너스보다 스톡 옵션 보조금에 대해 훨씬 강하다는 사실을 발견했습니다. 또한 기대치와 일치하여 고정 전화 번호 정책이 고정 된 가치 정책보다 더 강력한 성과급 연결을 창출하는 것으로 나타났습니다. 결론적으로, 다년 보조금 정책은 CEO가 과거 옵션을 보유한 결과로 발생하는 일반적인 성과급 (pay-to-performance) 인센티브를 줄이기보다는 확대하는 것처럼 보입니다.

다이제스트는 저작권이 없으며 출처의 적절한 속성을 가지고 자유롭게 복제 될 수 있습니다.

캐나다 : 상여금 및 스톡 옵션 : 계약 및 기타.

회사의 연결.

직원에게 제공 할 해지 패키지 유형이나 손해에 대한 고용주의 책임을 평가할 때 비 급여 보상이 문제가 될 수 있습니다. 일반적으로이 보상에는 스톡 옵션, 주식 보조금 및 보너스가 포함될 수 있습니다. 해지시 (또는 그 이후)에 해결되지 않으면 "자격"또는 "무엇이 가치가 있는지"에 대한 결정이 당사자 간의 장기간 및 지속되는 문제에 기여할 수 있습니다. 그게 무슨 뜻인지 짐작할 수 있습니다. 이 기사에서는 비 급여 보상에 관해서 공정하고 합리적인 해지 패키지를 제공하기 위해 알아야 할 사항에 대해 설명합니다.

해지시 직원은 근로자 계약에 적용된 보너스 구조가있는 경우 및 / 또는 보너스가 직원의 필수적인 부분이라고 할 수있는 경우 적절한 통보 기간 동안 얻었을 보너스에 대한 보상을받을 자격이 있습니다. 직원의 보상 패키지. 고용인과 고용주간에 보너스 지급이 명시 적으로 합의되지 않은 경우에도 보너스가 피고용자 보수의 필수 부분이된다면, 보너스 지급은 일반적으로 법원에 의해 직원에게 권리를 포기합니다.

또는 보너스가 보상 패키지의 필수 또는 계약 구성 요소가 아닌 임의의 "무상 제공"으로 표시되는 경우 직원의 해지 패키지에 포함되지 않아도됩니다.

법원은 다음과 같은 경우 "임의의"표시에도 불구하고 보너스가 종업원의 보상의 필수적인 부분임을 결정하는 경향이 있습니다.

보너스는 수년 동안 정기적으로 지급되었습니다. 직원의 전반적인 수입을 고려하면 보너스의 크기가 중요합니다. 직원이 계속해서 고용주를 위해 일하면 보너스가 주어졌습니다. 보너스는 미래 서비스에 대한 인센티브보다는 과거 서비스에 대한 보상으로 의미되었습니다. 유사한 지위를 가진 종결되지 않은 종업원은 "임의의"보너스를받습니다. 보너스 플랜은 수식 기반이거나 수익 공유 방식입니다 (주관적 기준 및 성과 기반을 기준으로하기보다는).

부당 해약의 경우, 손해 배상금은 일반적으로 회사의 공식에 따라 결정되며, 다른 직원이받은 보너스를 비교하고 / 또는 직원의 보너스를 확인합니다. 지난 해. 이러한 방법은 또한 부당 해고 청구를 피하기 위해 해고시 직원에 대한 금액을 정량화하는 데 유용합니다.

스톡 옵션.

일반적으로 스톡 옵션은 고용 기간 동안 행사됩니다. 그러나 법원은 종종 스톡 옵션 계획을 이익으로 분류했으며, 종업권 종결 통지를받을 기간 동안 스톡 옵션을 계속 부여하는 고용주의 의무를 인정했습니다. 또한, 종결 된 종업원은 통지 기간이 끝날 때까지 모든 기각 된 옵션을 행사할 수 있습니다.

다른 종류의 종업원 급여와 마찬가지로 통지 또는 급여 지속 대신에 지불하는 것은 합당한 통지 기간 동안 스톡 옵션 혜택에 대한 권리를 행사하지 않습니다. 그러나 고용주가 종업원에게 고용 종료 사실을 통보 할 때 종업원에게 종결을 알리는 명확한 스톡 옵션 계획이있는 경우 관련 문언이 명확하고 모호하지 않고 공평하다는 조건하에 계획의 표현이 적용될 수 있습니다.

부당 해지 청구의 경우, 법원은 스톡 옵션에 대한 손해를 상황에 따라 결정할 수 있지만, 옵션의 부당한 해지를 결정할 것입니다. 이러한 분석에는 해고 된 직원의 과거 거래 및 판매 내역이 포함될 수 있습니다. 그러한 피해에 대한 책임은 합리적인 통지 기간 동안 종업원의 선택을 계속하거나 스톡 옵션 계획의 표현에서 그러한 의무를 이행하지 않음으로써 피할 수 있습니다.

이것이 당신에게 어떤 의미인지.

보너스 및 스톡 옵션과 같은 인센티브 보상은 부당 해고에 대한 손해 배상 청구에서 보상의 다른 형태처럼 취급됩니다. 따라서 합리적인 통지 기간 동안 직원에게 혜택을 분명하게 배제하는 모호하지 않은 계약 언어가 없다면 합리적인 종료 패키지는 합리적인 통지 기간 동안 혜택이 계속 유지되도록 보장해야하며 그렇지 않은 경우 혜택을받을 가치가 있다고 직원이 보상해야합니다 합리적인 통고 기간 동안 자격이있다.

종업원에게 지급되는이 비 급여 보상 법원의 대우는 신중하게 말한 고용 계약의 중요성을 종종 나타내며, 고용 계약을 어느 정도 알 수 없게되어 소송 위험이 줄어들게됩니다.

이 기사의 내용은 주제에 대한 일반적인 지침을 제공하기위한 것입니다. 특정 상황에 대한 전문적인 조언을 구해야합니다.

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